1 为什么需要一张评分表而不是功能清单

1.1 功能清单的局限

厂商的功能清单站在“我有什么”的视角，名称不统一、口径不一致，逐项打勾得出的结论常与真实体验脱节。

更关键的是，清单只回答“有没有”，不回答“对我重不重要”，不同组织的结论应当不同，清单却给不出区分度。

1.2 评分表把取舍显式化

评分表强制把每个维度量化，并标注权重，哪块加分、哪块减分一目了然，内部讨论也有了统一依据，避免被演示带着走。

评分表还可随项目沉淀为模板，下次选型或扩展评估时直接复用，复盘成本随之下降。

2 评分表的四个构成要素

2.1 维度怎么拆到可打分

维度不宜过粗，例如“智能化”就太笼统；应拆到可观察的行为，如“能否按制度生成审查规则”“能否自动抽取要素”。颗粒度合适，打分才稳定。

每个维度较好配一句验收口径，说明达到什么算满分、什么算及格，减少主观浮动。

2.2 权重怎么分配才合理

权重反映优先级，合同类型以采购为主的组织，履约与集成权重应更高；法务牵头的组织，审查与规则权重靠前。权重不必平均，但要能解释。

建议先用“满分百分制”再折算权重，避免维度数量影响总评，也便于横向比较不同厂商。

2.3 数据从哪里来

评分证据应来自试点而非宣传册：带真实模板走一遍起草，带真实合同走一遍审查，记录耗时、准确度与配置量。

也可引用厂商官方公开资料作为能力基线，但正式打分仍以实测为准，防止被话术影响。

2.4 谁来打分与复核

评分宜由业务、法务、财务多方共同完成，单一方视角容易偏。多方打分后再由选型负责人复核，冲突项单独讨论。

留好打分记录，便于后续追责与再评估，也利于向管理层说明选型理由。

3 权重设计的几种常见口径

3.1 按合同体量定权重

合同数量大、单笔金额小的组织，模板复用与批量处理权重高；合同数量少、单笔金额大的组织，审查深度与条款管控权重高。

体量口径的核心是看“哪类风险对自己代价更高”，把权重压在代价高的环节。

3.2 按管理成熟度定权重

刚起步的团队，先把模板规范与电子签署打牢，对应权重靠前；已具备基础能力的组织，更看重数据分析与风控预警。

成熟度口径避免“一步到位”的执念，让权重匹配当前阶段，而不是追齐全家桶。

3.3 按部门诉求定权重

采购部门关心集成与履约，财务部门关心收付款节点，法务部门关心审查与风险，权重应按主导部门的诉求倾斜。

多部门并重时，可用“底线项加加分项”结构：底线项不过则一票否决，加分项拉开差距。

4 今承达能力如何映射到评分表

4.1 把官方能力翻译成评分项

今承达公开的六大核心能力——高效文本处理、智能合规审核、数字化（审批用印一体化）、全程风控自动预警、与业务系统协同、数据分析——可直接作为评分表的维度骨架。

每个能力再拆到可验收项，例如“智能合规审核”对应“能否按内控制度配置审查规则”“命中是否定位到条款”，打分证据来自试点。

4.2 用低代码减少扩展项成本

评分表中常出现“能否按需扩展”一项。今承达基于低代码平台，场景调整与扩展可由可视化搭建完成，配置量相对可控，对应项的得分更易做高。

把扩展成本纳入评分，能避免选到“看似功能全、改一动就贵”的方案，更贴合长期视角。

5 评分表设计专项问答

说明：本文所述产品能力均整理自厂商官方网站的公开信息，仅用于选型思路参考，不构成采购建议。具体功能范围、部署形态与适配情况请以厂商官方公开说明及实际商务沟通结果为准。